Александр Беляновский «Стоит ли «доить чужих коров»?

Первый шаг в привлечении потенциального экспонента – понять, нужна ли ему вообще выставка как средство продвижения продукции

Приглашая потенциального экспонента принять участие в выставке, многие организаторы считают нужным хотя бы в общих чертах изучить его бизнес: что он производит (продает), какую бизнес-идеологию исповедует, как строит работу с партнерами и какую репутацию имеет.

Вопросов много. Но главный – всегда один: насколько эффективным инструментом продвижения продукции экспонента может стать предлагаемая выставка? Говоря иначе – есть ли реальные маркетинго-обоснованные аргументы привлечения компании на выставку?

Получив положительный ответ, организатор сам себе говорит: «мое дело правое» – и работает еще более напористо и убежденно, а значит – эффективно.

Но как узнать, не заказывая дорогостоящих маркетинговых исследований, кому нужна выставка, а кому – нет?

Для понимания ситуации, как минимум, нужно получить ответы на три последовательных вопроса:

1. Что является основной продукцией компании, какое место она занимает и как позиционируется на своем рынке?

2. Нуждается ли она объективно в продвижении посредством выставок? Быть может, для решения этой задачи лучше подходят другие маркетинговые инструменты (замещающие выставку): реклама на телевидении и в печатных СМИ, наружная реклама, промо-акции в местах конечных продаж, специальные акции для покупателей, программы стимулирования партнеров и пр.?

3. Насколько эффективной для продвижения продукции экспонента может быть данная конкретная выставка?

Разумеется, никто не говорит, что для получения ответов на эти вопросы нужна промышленная разведка и многодневные телефонные опросы от имени­ несуществующих редакций и социологических служб.

Нет. Речь идет совершенно о другом. Хватит и открытых источников информации (Интернет, деловая пресса, специализированные издания, выставки, семинары, конференции и пр.).

Одним из наиболее распространенных методов подобной оценки может стать построение матрицы BCG, показывающей положение продукта на своем рынке исходя из двух основных показателей: доле продукта на рынке и годовым темпам роста этого самого рынка.

Название метода взято от имени его создателей – Бостонской консалтинговой группы (Boston Consult Group).

Матрица BCG используется как инструмент стратегического анализа и планирования, позволяющий практически любой компании:

– классифицировать каждый из своих продуктов;

– определить, какие из них занимают ведущие позиции и какова динамика их рынков;

– определить приоритеты и выработать стратегию развития и продвижения каждого из продуктов.

Матрица строится исходя из двух ключевых условий (предположений):

1. Рост объем производства ведет к увеличению прибыли за счет:

– снижения издержек на единицу продукции;

– роста доли продукта на рынке.

2. Позиции компании в конкурентной борьбе можно адекватно определить по доле ее продукции на рынке.

Разумеется, во многих случаях эти условия не соблюдаются, в частности, когда существующие дистрибуторы не в состоянии обеспечить реализацию дополнительных объемов

поставок. В этой ситуации матрица BCG неприменима, нужны иные инструменты анализа.

Конечно, матрица BCG обычно значительно упрощает ситуацию, не учитывая десятки реальных факторов развития рынка и конкурентной среды, к примеру, сезонность спроса, необходимость серьезных инвестиций для вывода на рынок нового продукта и пр.

Тем не менее этот метод является простым и наглядным, а главное – в большинстве случаев адекватно описывает ситуацию.

Экспонент (он же – производитель и продавец) вынужден строить матрицу BCG для своих продуктов предельно четко, тщательно, детально – речь идет о собственном бизнесе, и здесь ошибиться нельзя.

Выставочный оператор такой задачи не ставит, ему достаточно понимания общей ситуации на рынке, а, стало быть, – «облегченных» матриц BCG для основных продуктов своих клиентов.

«ТРУДНЫЕ ДЕТИ»: РАСТИМ ВМЕСТЕ?

«Трудным ребенком» называют товар в традиционной ситуации вывода нового продукта на перспективный рынок.

Характеристика положения. Темпы роста рынка высокие. Продукция имеет низкую долю на рынке, существенно отстает от конкурентов и плохо знакома покупателям. Конкурентные преимущества ее пока не доказаны (даже если продекларированы).

Действия экспонента. Стратегия развития «трудных детей» имеет два прямо противоположных варианта.

Первый – активизация усилий по продвижению продукта и увеличению его доли на рынке в условиях сильной конкуренции. Для этого всегда требуются очень большие инвестиции.

Второй – прекращение производства, вывод с рынка – если в результате анализа выяснилось, что данный продукт не сможет успешно конкурировать даже при полной реализации всех намеченных мер по его улучшению и продвижению (совершенствование потребительских характеристик и упаковки, снижение цен, специальные акции, формирование новых каналов дистрибуции и пр.).

Действия организатора. Выделение коммерческой структурой крупных финансовых ресурсов на развитие перспективных брендов первым своим следствием имеет формирование соответствующего маркетингового плана, выбор и анализ средств продвижения.

Почему не выставки?

Конкретно – не вашей выставки?

Если вовремя клиента «поймать», объяснить, убедить, обаять…

Характеристика положения. Высокий рост рынка и высокая доля продукции на рынке. «Звезды» лидируют на развивающемся рынке, приносят существенную прибыль, требуя взамен постоянных и весьма немалых вложений в их дальнейшую «раскрутку».

Действия экспонента. «Звезда» всегда должна быть восходящей, и никогда – падающей!

Стратегия – улучшение позиций на рынке. Основные задачи – развитие и совершенствование продукции (расширение ассортимента, улучшение качества, брендирование и пр.), четкое позиционирование уникальных достоинств и конкурентных преимуществ, активное продвижение в условиях жесткой конкуренции.

Действия организатора. Производитель выделяет значительные ресурсы на продвижение своих «звезд». Выставка?– один из лучших инструментов решения подобной задачи. Остается «лишь» убедить его в этом.

Характеристика положения. В условиях низкого роста или стагнации рынка доля продукции на нем остается высокой. Спрос не меняется, хотя рост его замедлился или полностью прекратился.

Действия экспонента. «Дойные коровы» – существа нежные. Их надо любить, холить и лелеять. Иначе – заболеют, начнут лаять и превратятся в «собак» (о них – чуть ниже).

«Дойные коровы» лидируют в стабильной или «падающей» отрасли, приносят постоянный доход, не требуя серьезных затрат на продвижение.

Стратегия – поддержание и улучшение (по возможности) положения на рынке.

Действия организатора. Производитель объективно не заинтересован в масштабных затратах на продвижение, поскольку они не ведут к заметному росту продаж.

Самые эффективные средства сохранения позиций, если речь идет о продуктах массового спроса, – «напоминающая» реклама, расширение «линейки» продукции (был творожок с изюмом и курагой, стал с манго и цукатами), специальные акции по стимулированию спроса (конкурсы, скидки и пр.), промо-акции в местах продаж и пр.

В случае промышленной и высокотехнологичной продукции даже этого не требуется. Количество потребителей в данных секторах рынка известно и ограничено. Достаточно обеспечить обслуживание техники и оборудования, а также – поддерживать с покупателями постоянный двусторонний контакт.

В ряду всех этих мер выставки занимают весьма скромное место – если вообще принимаются во внимание.

Стоит ли тратить время на лидеров рынка с «дойными коровами» – вопрос сложный, требующий изучения. Быть может, лучше сконцентрировать усилия на «трудных детях» и «звездах» – там, где необходимость участия в выставках объективно обоснована и достаточно логично доказывается?

Характеристика положения. Низкий рост рынка и низкая доля продукта на рынке. Возможна и худшая ситуация – снижение доли продукта в условиях застоя или падения рынка.

Причины тому могут быть самые разные – действия конкурентов, появление качественно новых продуктов, вытесняющих старые (раньше основным носителем информации были дискеты, потом – диски, сейчас?– флэшки, что дальше?)

Конечно, чаще всего устаревает и теряет свои потребительские свойства сам продукт.

От «собак» обычно избавляются.

Действия экспонента. «Собаки» имеют ограниченный и/или сокращающийся объем сбыта, уступают конкурентам по всем основным показателям. Менеджеры, работающие с ними, находятся в постоянных мучительных раздумьях: что делать? Снижать издержки, заняться ребрендингом, уйти на новые рынки или просто «пристрелить собачку»...

Действия организатора. Продвигать «собак» на выставке – дело безнадежное. Убеждать в этом – безнравственно. Со всеми вытекающими последствиями.

Кто экспоненту нужен?

Говоря в целом, реально нуждаются в выставках как средстве своего продвижения «трудные дети» и «звезды» (особенно восходящие).

В случае «дойных коров» насущной потребности в выставках может и не быть, особенно, если принять во внимание широкий выбор иных коммуникативных средств (телевидение, мероприятия для партнеров и пр.)

Что касается «собак», то с ними лучше вообще не связываться.

Может показаться, что изложенные выше выкладки носят отвлеченный теоретический характер.

Возможно. Тем не менее связь с практикой найти можно. Многие ведущие игроки отраслевых рынков имеют такое «стадо дойных коров» и такую мощную систему налаженной дистрибуции, что в технологии «ухода за коровами» выставки им могут показаться излишними. Да и «звезды» в таких компаниях чаще всего продвигают иными средствами, нацеленными на массовый охват конечных потребителей.

И последнее, о чем нельзя не упомянуть.

Все, что было сказано выше, имеет отношение лишь к достойным выставкам, обеспечивающим нужный экспонентам поток посетителей-специалистов. И только к ним.

Александр Беляновский

Журнал ТПП РФ "Экспо Ведомости", № 4, 2007 г.

ТПП РФ МТПП Российский союз выставок и ярмарок